1on1とは何をする面談か

調査が定義に入れた4つの要素

この調査は、定義文だけで済ませていない。面談の中に次の要素が含まれているものを、成長支援を目的とする1on1として数えている。

• 上司が、部下の仕事のモチベーションをあげようと励ます
• 上司が、部下の悩みを丁寧に聴き、共感的に理解しようとする
• 上司は、部下が自分で考えを深めることができるような質問や助言を行う
• 上司は、部下が経験をもとに自分なりのノウハウを見つけられるよう発問や助言を行う

主語はすべて上司。励ます、聴く、問いを返す、経験を言葉にするのを助ける——この4つが揃っているかどうかで線を引いているので、部下が報告して上司が進捗を確認して終わる一対一の面談は、形式や所要時間が同じでも、この調査では1on1として数えられていない。週次の進捗確認を1on1と呼んでいる職場は多い。名前のほうは自由につけられる。

目的は、経験を言葉にするところに置かれている

同じ調査は「成長」も定義している。コルブの経験学習サイクルのうち、部下が「内省的観察」と「抽象的言語化」をできるようになること。起きた出来事を振り返り、次に使える形に言い直す、その2つ。

測り方も公表されている。仕事の成功や失敗の要因について分析できるようになったか、応用のきくノウハウを見つけたか。この2問に5点満点で答えてもらい、合成して10点満点の変数にしている（クロンバックのα係数0.886）。

評価面談との差はここに出る。半期や通期が終わったあとに開かれる評価面談で扱うのは、確定した成果と、それを処遇に結びつけるために人事へ渡す記録のほう。1on1が扱うのは、進行中の仕事をどう解釈しているかのほうで、記録に残す相手が人事ではなく本人になる。

効果として報告されているのは、上司の振る舞いとの関係

調査は本調査で3,000人（部下1,500人、上司1,500人）に聞いている。部下の成長度と関係が強かった項目を、点数で見ると次のとおり。

部下が感じていること	成長度
面談時、上司は本音を話してくれている（そう思う）	7.2点
同（そう思わない）	5.2点
上司は自分のアイデアを尊重してくれている（あてはまる）	7.3点
同（あてはまらない）	6.2点

本音の項目では差が2.0点。1on1という枠があるかどうかより、その中で上司が何をしているかのほうが、点数の差として出ている。部下の側にも差があり、傾聴スキルの研修を受けたことがある部下は7.1点、研修も自己研鑽もしていない部下は6.5点だった。

ひとつ注意がいる。これは一時点で聞いた横断調査なので、上司が本音を話したから部下が成長した、という順序までは示せない。成長を実感している部下が、同じ上司の発言を本音と受け取りやすい可能性も残る。

「意味がない」と言われるとき、抜けているのは4要素のほう

1on1と一緒に検索される語のなかに「意味ない」がある。意味があったかどうかを面談全体に問うと、答えは出しにくい。手がかりは、上の4つの要素のうちいくつが自分の面談に入っていたか。

進捗を報告し、次の指示を受けて終わる30分。励ます、聴く、問いを返す、経験を言葉にするのを助ける——どれも起きていないので、名前が1on1でも、この調査の定義では1on1として数えられない。半分が雑談で埋まった面談のほうが、上司が問いを返して本人が自分の経験を整理できていれば、要素は入っている。中身の判定と、時間の使われ方の印象は、そろわない。

数字の側でも差はそこに出ていた。本音を話してくれていると感じている部下の成長度が7.2点、そう思わない部下が5.2点。枠を置いたかどうかで説明のつく差ではない。

頻度に正解の数字は出ていない

実施頻度の平均は月0.8回で、誰が持ちかけたかによって月0.5回から2.8回まで開く。実施率や規模別の差は1on1実施率55.7%は誰の数字かにまとめた。

何週間おきが適切か、という問いに答える公的な基準はない。この調査でも、月2〜3回以上かつ1回30分以上1時間未満の層で部下の成長度が最も高かったと報告されているが、月2〜3回以上の層は部下1,500人のうち132人しかおらず、1回の時間でさらに割った層はもっと小さい。区分を細かく割るほど母数は小さくなり、たまたま高く出た区分が最大値の位置に来る確率も上がるので、そこを取り出して推奨頻度と呼ぶのは無理がある。決め手にはならない。

必要な間隔は、仕事の変わり方で違う

入ったばかりの職場で毎週30分もらう人と、3年同じ手順を回している人とでは、話す材料の出てくる速さが違う。前者は1週間で判断に迷う場面が何度も来るし、後者は1か月分ためても議題が2つあるかどうか。同じ頻度を当てはめれば、片方は足りず、もう片方は「話すことがない」と言い合う時間になる（推定）。

だから頻度を決める前に、自分の側で何が溜まっているかを見たほうが早い。2週間に1回で議題が余るなら間隔は足りていないし、毎週30分の枠を埋めるために前日に話題を探しているなら、枠のほうが仕事の変化の速さを追い越している。

面談の前に、自分の記録を4週ぶん

「話すことがない」。1on1について繰り返し出てくる訴えで、解説記事の多くが項目を立てて答えている。隔週や毎週で枠が来るのに、話す材料をその場で思い出すものだと考えていると、だいたい尽きる。上司に議題を用意してもらう手もあるけれど、その場合に扱われるのは、上司から見えている範囲の出来事に限られる。

1on1の中身は上司の振る舞いに左右されるが、持ち込む材料のほうは自分で用意できる。数えられるものを3つ挙げる。この4週間で判断に迷った場面の数。迷ったまま進めて手戻りになった回数。相談してから答えが返るまでの日数。

どれも面談の場で思い出そうとすると出てこない。週明けの30分で、先週どこで詰まったかを正確に言える人は少ないし、思い出せた分だけを話すと、面談の議題はいつも直近の出来事に寄る。書いてあれば、議題を決めるのが上司でなくなる。